Veranderbeweging

“ Stilstand is achteruitgang”  luidt een spreekwoord en dan vraag ik me af: “is stilstand wel mogelijk?” De tijd gaat door, om je heen gebeurt er van alles, alles is toch continue in beweging?  Verandering is leven, en gaat continue door.

Wat is dan stilstand? We ervaren stilstand en weerstand, als iemand gesloten of geblokkeerd is voor verandering:

  • Gesloten gezien als een situatie van “het is toch goed zo”, een overtuigde stabiliteit die voorkomt dat er alternatieven gezien worden. Er wordt niet naar alternatieven gekeken.  Daardoor kan hij/zij geen andere mogelijkheden zien. Het kan zowel een kwestie van niet willen als niet kunnen zijn, ook al wordt hij/zij daarop gewezen.
  • Geblokkeerd omdat de beweging naar een andere toekomstige denkwijze wordt geblokkeerd. Die blokkade komt meestal voort vanuit de behoefte aan continuering van de huidige stabiliteit en toont zich dan als weerstand (4) tegen de vernieuwing.  Je kunt dus ook zeggen dat als iemand weerstand vertoond hij niet gesloten is voor de verandering maar geblokkeerd. Concreet betekent het dat iemand het niet eens is en ook niet op korte termijn (nu) wordt om de gewenste/beoogde beweging in te zetten en/of te ondersteunen. Doordat er een blokkade wordt ervaren en wordt uitgesproken is het mogelijk eraan te werken die barrières allereerst op te lossen.

We ervaren vooruitgang  en ondersteuning als iemand openstaat voor verandering.

  • De ander staat er open voor dat er iets zou zijn dat anders/beter kan, hij/zij is vrij om zich in iedere richting te bewegen indien veranderende omstandigheden dat nodig maken (willen indien nodig). Suggesties, mogelijkheden: alles wordt (al) aangepakt om te proberen tot een nieuwe oplossing te komen.

Veranderen gaat echter in fasen. Verandering is een beweging die ontstaat als duidelijk wordt dat bestaande patronen niet langer werken en er iets anders nodig is om effectief te kunnen zijn om (de gewenste) resultaten te bereiken.

Fasen van verandering:

  1. Potentieel: Het Open, geBlokkeerd of Gesloten zijn bepaalt, vanuit een stabiele situatie,  het potentieel met betrekking tot het gereed zijn om te denken over een mogelijke verandering (de OBG status).
  2. Oplossingen: Het dient duidelijk te zijn dat bestaande oplossingen voor de huidige problemen niet meer (als vanzelfsprekend) werken
  3. Dissonantie: Nadat het bewustzijn is ontstaan over het feit dat bestaande oplossingen niet meer werken ontstaat er een fase van onzekerheid (dissonantie), omdat er een geen duidelijke oplossingen zijn (we weten het niet). Op dit moment wordt helder of we
    1. met kleine beheersbare stappen gaan proberen vooruit te kunnen, de evolutie aanpak, of
    2. dat het met grotere stappen anders moet, zonder vooraf enig idee te hebben van hoe, de revolutie aanpak. De revolutie aanpak vertrouwt erop dat de oplossing zich gaat dienen zodra je ernaar op zoek gaat.Sommigen mensen hebben een uitgesproken voorkeur voor een evolutionaire of revolutionaire aanpak.
  4. Barrières:  De barrières, ervaren blokkades, die verwijderd moeten worden, dienen eerst te worden geïdentificeerd waardoor er ruimte komt om over nieuwe (onbekende) wegen (kleine of grote stappen) na te denken.
  5. Inzicht: Het inzicht in de alternatieven komt, de herkenning ontstaat doordat de inzichten met elkaar worden gedeeld en de oplossingen worden toegepast, aanvankelijk in de uitprobeermodus.
  6. Consolidatie: Met ondersteuning en instemming van alle betrokkenen worden de oplossingen geïmplementeerd en bestendigd, verankert in  een nieuwe manier van werken.  Een nieuwe stabiliteit met een (tijdelijke) geslotenheid die nodig is om te consolideren.

Bovenstaand figuur is een grafische weergave van een verandercyclus. Veranderen doen we continue, dus bevinden we ons ook continue in een verandercyclus. Wat we met de veranderstatus meten is een momentopname. Het is een thermometer om te weten hoeveel stabiliteit (1 en 6) en/of dissonantie (3a en b) er op een gegeven moment is. Daarmee vormt het input voor leiders van veranderingen om te weten wat te doen om de verandercyclus te kunnen blijven doorlopen. Relevante vragen om voor jezelf te beantwoorden zijn dan:

Wat is er gegeven de situatie (omstandigheden) nu nodig:

  • stabiliteit (1/6)? of
  • dissonantie (3a/b)?
  1. Wat kan ik doen om die stabiliteit vast te houden, dan wel te doorbreken?
  2. Wat kan ik doen om die dissonantie vast te houden, dan wel te doorbreken?
  3. Hoe beleven mijn medewerkers de huidige situatie (beleving van omstandigheden te herkennen uit de veranderstatus score)?
  4. Ervaren mijn medewerkers stabiliteit (1/6) of dissonantie (3a/b)?
  5. Is de beleving van mijn medewerkers in lijn met wat er gegeven de omstandigheden nodig is?
  6. Wat kan ik doen om de beleving van mijn medewerkers te managen en in lijn te brengen met de omstandigheden?
  7. Wat is de verandervoorkeur (evolutionair/revolutionair) van mijn medewerkers en hoe sluit dat aan op het pad van veranderen (evolutionair/revolutionair) dat ik heb ingezet?
  8. Wat kan ik doen om aan te sluiten op de verandervoorkeur van mijn medewerkers?
  9. Wat kan ik doen om de verandervoorkeur van mijn medewerkers effectief te gebruiken?
  10. Heb ik er vertrouwen in, zie ik dat de juiste barrières (4) worden aangepakt?
  11. Hoeveel schot zit er in de implementatie van de veranderingen (veranderscore op 5 en 6) en wat heeft me geholpen om dat te bereiken?

NB De vragen 3-11 kunnen ook middels een meting geobjectiveerd worden (voor meer informatie hierover kun je contact opnemen met 2bcoaching). Lees ook onze nieuwsbrief over de denkfundamenten, de perspectieven van waaruit de wereld om ons heen waarnemen.

Voor wie meer wil lezen volgen hier een aantal referenties:

Graves, C. (1959-1981). Presentations and publications by Dr. Clare W. Graves.   Retrieved 24/4, 2011, from http://www.clarewgraves.com/articles.html
Graves, C. (1971). How should who lead whom to do what?  August 2003. from http://www.clarewgraves.com/articles_content/1971_YMCA/1971_YMCA_1.html
Graves, C. (2001). The emergent cyclical levels of existence theory. Santa Barbara, CA: NVC Consulting.
Graves, C. (2002). Introduction to the psychological map. Santa Barbara, CA: NVC Consulting.
Herold, M. (2006). De spiraal, waarden en denken. Amstelveen: Uitgeverij Aionion Symbolen.

Advertenties

Over 2bcoaching, Trudy van den Berg

TRUDY ZEGT: "Als coach heb ik de leukste baan die er voor mij is omdat ik ervan geniet om anderen en mezelf te ondersteunen op hun ontwikkel-pad. Ieder heeft zijn eigen waarheid en die probeer ik te begrijpen en respecteren voor zover ik dat kan. Daarbij is respect van alle voors en tegens zoals die er op verschillende momenten zijn voor mij essentieel. Uit eigen ervaring weet ik hoe lastig keuzes maken kan zijn."
Dit bericht werd geplaatst in 2beffective methode, ontwikkelen, Zelfrealisatie, Zelfreflectie en getagged met , , , , , , , , . Maak dit favoriet permalink.

3 reacties op Veranderbeweging

  1. Stephan zegt:

    Dag Trudy, leuk om ook de verwijzingen naar het werk van Graves te zien. Deze had ik nog niet gelezen. Wat mij opviel tijdens het ‘scannen’ [ 😉 ] van het ‘How should who lead whom to do what?’ artikel, is dat er meerdere malen respectvol verwezen wordt naar cybernetica als vakgebied waar ‘behavioural psychologists’ nog een hoop van kunnen leren.

    Maak jij gebruik van zaken zoals bijv. het Viable Systems Model (Beer)? Ik heb recent me hier een weekend lang in ‘ondergedompeld’, dat was best bijzonder. Grappig dat ik dat nu weer bij elkaar zie komen.

    • Stephan leuk dat je dat noemt. Voor degenen die niet weten waar het over gaat, kijk gewoon eens bij Wikipedia, niet het beste maar het is wel snel te vinden en geeft een redelijke toelichting (http://en.wikipedia.org/wiki/Viable_system_model).
      Voor mij heeft de essentie in de meest simpele vorm te maken met het vertrouwen dat je kunt hebben op het feit dat ieder systeem erop gericht is om te overleven en daarom past het zich aan. Verandert de omgeving dan passen de systemen zich vanzelf aan aan de nieuwe omstandigheden. Wat het bijzonder maakt is dat als een systeem zich vaker aan veranderende omstandigheden heeft aangepast, het systeem leert dit beter, effectiever en efficiënter te doen. Het systeem leert zich dus steeds sneller effectief aan de omstandigheden aan te passen. Terwijl het systeem dat leert wordt het systeem ook kritischer omdat het systeem weet dat het kan overleven, zich kan aanpassen maar zich ook weer niet zomaar op alles hoeft aan te passen. Wellicht maak ik het erg simpel maar toch is dit voor mij de essentie.
      Bij ons is dat ook van effect op ons zelfvertrouwen. We bouwen zo effectief meer zelfvertrouwen op doordat we ervaring opdoen dat we dingen kunnen en al doende maakt dat dat we meer en meer gaan vertrouwen op het feit dat we meer kunnen dan we aanvankelijk dachten. Wil je veranderingen realiseren dan kun je dat dus ook doen door de omstandigheden te veranderen, wetende dat het systeem zich dan gaat aanpassen.
      Spiral dynamics is ook op deze inzichten gebaseerd. Op verschillende mate van complexiteit komen dezelfde thema’s steeds terug maar toch met meer diepgang omdat het alle leerervaringen van het voorgaande in zich herbergt.

  2. Pingback: Als je hoofd en je buik het oneens zijn! | Trudyvandenberg's Blog

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s